Ostatní pracují naplno, jeden opakovaně zaostává. Největší chybou přitom není přísnost, ale dlouhodobá nečinnost.
Největší chybou není přísnost, ale nečinnost
Každý manažer se dříve nebo později dostane do situace, kdy jeden člen týmu dlouhodobě ne-dosahuje očekávaných výsledků. Ostatní pracují naplno, dodržují termíny a přebírají odpověd-nost, zatímco jeden člověk opakovaně zaostává. Pro mnoho manažerů je to nepříjemná situa-ce, protože nechtějí působit tvrdě nebo nespravedlivě. Přesto právě jejich reakce rozhodne o tom, zda si tým zachová motivaci a důvěru ve vedení. Největší chybou totiž není přísnost, ale dlouhodobá nečinnost.
Nejdřív pochopte příčinu
Slabý výkon může mít mnoho příčin. Někdy zaměstnanec nerozumí své práci, jindy má nedo-statek zkušeností, chybí mu motivace nebo řeší osobní obtíže. Dobrý manažer proto nezačíná obviňováním, ale snahou pochopit skutečný důvod problému. Teprve když zná příčinu, může zvolit správné řešení. Spravedlnost totiž neznamená zacházet se všemi stejně, ale dát každé-mu férovou příležitost uspět.
Spravedlnost neznamená zacházet se všemi stejně, ale dát každému férovou příležitost uspět.
Nejde o jednoho člověka, ale o celý tým
Současně je však důležité chránit celý tým. Pokud jeden člověk dlouhodobě neplní své povin-nosti, jeho práci často dokončují ostatní. Ti pak získávají pocit, že jejich vyšší nasazení není ni-jak oceněno a že vedení toleruje nízký výkon. Taková situace postupně snižuje motivaci i těch nejlepších zaměstnanců. Manažer proto neřeší pouze jednoho člověka, ale odpovídá za spra-vedlnost vůči celému týmu.
JEDEN ČLOVĚK → CELÝ TÝM
Práci toho, kdo neplní, dokončují ostatní. Ti pak vidí, že jejich vyšší nasazení nikdo neocení – a motivace klesá i u nejlepších.
Jasný plán, termín a podpora
Nejlepší postup je jednoduchý a transparentní. Nejprve zaměstnanci jasně popište, v čem za-ostává, uveďte konkrétní příklady a společně stanovte realistický plán zlepšení. Domluvte si termín, kdy pokrok znovu vyhodnotíte, a nabídněte podporu, pokud ji bude potřebovat. Jestliže se výkon zlepší, je správné to ocenit. Pokud se však ani po opakované podpoře nic nemění, musí manažer přijmout rozhodnutí, které ochrání fungování celého týmu.
Spravedlivý neznamená benevolentní
Spravedlivý manažer není ten, který každému vyhoví. Je to člověk, který stanoví jasná očeká-vání, poskytne pomoc a následně důsledně vyžaduje jejich plnění. Zaměstnanci většinou při-jmou i nepříjemné rozhodnutí, pokud vidí, že bylo férové a předcházela mu snaha situaci na-pravit. Respekt nevzniká z tvrdosti ani z benevolence, ale z předvídatelnosti a důslednosti. Právě proto bývají nejlepší manažeři zároveň empatičtí i nároční.
Respekt nevzniká z tvrdosti ani z benevolence, ale z předvídatelnosti a důslednosti.
Pět signálů, že to neděláte dobře
Pomůže pět signálů, které vám nikdo nahlas neřekne.
- Nejlepší lidé začínají být podráždění.
Neříkají to nahlas, ale vadí jim, že stále napravují chyby někoho jiného. - Slabý výkon trvá už několik měsíců a nic se nemění.
To je známka toho, že problém není v zaměstnanci, ale v řízení situace. - Ostatní se vás ptají, proč pro některé neplatí stejná pravidla.
Nemusí jmenovat konkrétního člověka, ale dávají najevo, že vnímají nespravedlnost. - Neustále hledáte omluvy místo řešení.
Říkáte si, že se situace časem zlepší, přestože žádné zlepšení nepřichází. - Nejvýkonnější lidé přestávají podávat maximum.
Když vidí, že nízký výkon nemá žádné důsledky, postupně snižují vlastní nasazení.
Pět kroků, které fungují
Osvědčuje se pět kroků, které vedou k rychlému zlepšení.
- Domluvte si individuální rozhovor co nejdříve.
Nečekejte, až se problém ještě více prohloubí. Včasná reakce bývá nejúčinnější. - Pracujte s konkrétními fakty.
Mluvte o termínech, výsledcích a konkrétních situacích, nikoliv o dojmech nebo povahových vlastnostech. - Stanovte měřitelný plán zlepšení.
Obě strany musí vědět, co se má změnit, do kdy a podle čeho poznáte, že se situace zlepšila. - Nabídněte podporu, ale nepřebírejte odpovědnost.
Pomozte zaměstnanci uspět, ale neplňte jeho úkoly za něj. Odpovědnost za výkon musí zůstat na jeho straně. - Dodržte to, co jste si dohodli.
Pokud jste stanovili termín vyhodnocení nebo další kroky, skutečně je realizujte. Tím dáváte najevo, že pravidla platí pro všechny stejně. Právě důslednost vytváří prostředí, ve kterém lidé vědí, co se od nich očekává, a mohou manažerovi důvěřovat.
Než zasáhnete, odpovězte si
- Ví zaměstnanec přesně, co od něj očekávám a podle čeho hodnotím jeho výkon?
- Ověřil jsem si skutečnou příčinu slabého výkonu, nebo jen předpokládám, že je člověk líný nebo neschopný?
- Dal jsem zaměstnanci dostatek podpory a času na zlepšení?
- Nezatěžuji svým přehlížením problému ostatní členy týmu?
- Rozhoduji podle faktů a výsledků, nebo podle sympatií a osobních vztahů?
