Vybudovat firmu může trvat třicet let. To, co ji vybudovalo, ale bývá zároveň tím, proč ji jednou nepůjde snadno předat. A mnoho majitelů to zjistí, až když chtějí odejít.
Majitel firmy často stráví dvacet nebo třicet let tím, že buduje něco, co na začátku vůbec ne-vypadalo jako velká organizace. Nejdříve získává první zákazníky, potom přijímá první zaměst-nance, nakupuje technologie, otevírá nové provozy, řeší financování, konkurenci, produkty a stovky každodenních problémů.
Roky běží a jednoho dne zjistí, že vytvořil firmu, která má desítky nebo stovky zaměstnanců, významný obrat, zákazníky, majetek, know-how a historii. Právě v této chvíli se však začne ob-jevovat otázka, kterou mnoho majitelů velmi dlouho odkládá. Co se s firmou jednou stane a co s ní vlastně chci udělat?
Co může majitel s firmou udělat?
- Předat rodině – vlastnictví i řízení zůstávají v rodině
- Prodat investorovi – strategický nebo finanční investor firmu převezme
- Předat řízení profesionálům – majitel zůstává vlastníkem, ale vystoupí z operativy
- Převést podíl na management – současní manažeři se postupně stávají vlastníky
Na první pohled vypadají možnosti poměrně jednoduše. Každá z těchto cest však vyžaduje ji-nou přípravu a často také mnoho let práce ještě před samotným předáním nebo prodejem.
Firma určená k prodeji se musí budovat jinak než firma připravovaná na generační předání. Největší chybou proto není zvolit jednu z těchto možností špatně, ale začít o ní vážně přemýš-let až ve chvíli, kdy už majitel chce během několika měsíců odejít.
Prodej může odhalit nepříjemnou pravdu
Teprve při skutečné přípravě prodeje může majitel zjistit nepříjemnou skutečnost, že to, co pro něj představuje mimořádnou hodnotu, nemusí mít stejnou hodnotu pro budoucího kupujícího. Kupující neplatí za počet let, které majitel ve firmě strávil, ani za množství energie a osobních obětí, které do jejího budování vložil.
Zajímá ho především budoucí schopnost firmy vytvářet zisk, růst, udržet si zákazníky a pokra-čovat bez člověka, který ji založil.
Kupující neplatí za počet let, které majitel ve firmě strávil.
Při prodeji se proto velmi rychle objeví otázky, které si majitel v každodenním provozu nemusí vůbec pokládat. Kdo drží vztahy s největšími zákazníky, kdo umí získat nový obchod, kdo roz-hoduje o cenách, kdo řídí klíčové lidi a co se stane v okamžiku, kdy zakladatel firmu skutečně opustí?
Pokud kupující zjistí, že po odchodu zakladatele může zmizet podstatná část vztahů, know-how nebo schopnosti rozhodovat, promítne toto riziko přímo do ceny. A někdy majitel zjistí ješ-tě něco horšího: za cenu, kterou očekává, nemusí být na trhu žádný kupec.
Zakladatel: největší výhoda i největší riziko
Zakladatelé bývají právem hrdí na to, že dokážou vyřešit téměř každý problém a že jejich osobní schopnosti byly jedním z hlavních důvodů úspěchu firmy. Po mnoho let je právě tato osobní síla zakladatele obrovskou konkurenční výhodou, protože firma se může opřít o jeho zkušenosti, energii a rozhodnost.
Jenže v okamžiku, kdy chce majitel firmu předat nebo prodat, se stejná vlastnost může změnit v její největší slabinu.
Osobní síla zakladatele může být důvodem, proč firma vyrostla. A záro-veň důvodem, proč ji jednou nepůjde snadno předat.
Kupující nebo budoucí nástupce se totiž začne ptát, co vlastně přebírá, pokud velká část sku-tečné hodnoty firmy každý večer odchází domů společně s jejím zakladatelem.
Pokud majitel osobně drží klíčové vztahy, schvaluje důležitá rozhodnutí, řeší konflikty a před-stavuje poslední instanci téměř ve všech důležitých otázkách, firma je na něm extrémně závislá. Taková firma může mít vysoký obrat, zajímavý majetek a dlouhou historii, ale její reál-ná přenositelnost na nového vlastníka je omezená.
Strategie začíná u toho, jak chcete skončit
Nejdůležitější otázka nezní, co bude firma dělat příští rok, ale jak má jednou skončit moje role vlastníka a jak má vypadat firma ve chvíli, kdy v ní nebudu každý den.
Teprve když majitel ví, jakého výsledku chce jednou dosáhnout, může začít stavět strategii pozpátku a určit, co musí změnit během příštích deseti, pěti, tří nebo jednoho roku.
Strategie se staví od konce
Ilustrativní rámec, ne přesný harmonogram. Každá firma potřebuje jiný čas – podstatné je, že se nezačíná rok předem.
- 10 let před odchodem – strategické rozhodnutí, jak má moje role skončit
- 5 let – management, procesy, vlastnická struktura
- 3 roky – předávání odpovědnosti a pravomocí
- 1 rok – firma musí fungovat bez zakladatele
- Exit – majitel mění svoji roli: prodej, předání, vlastnictví
Pokud chce majitel firmu jednou prodat, musí od dneška vytvářet podnik, který je atraktivní pro budoucího kupujícího a není závislý na jeho osobě. Pokud ji chce předat dětem, musí jasně od-dělit vlastnictví od řízení. Pokud ji chce předat managementu, musí včas začít hledat, rozvíjet a testovat budoucí spolumajitele.
A pokud chce firmu dlouhodobě vlastnit, ale nechce ji řídit, musí vybudovat management, re-porting a kontrolní systém, které mu umožní být skutečným vlastníkem místo nejvýše posta-veného zaměstnance. Čím dříve tuto otázku otevře, tím více možností si pro budoucnost zachová.
Nejlepší čas začít připravovat firmu na život bez majitele byl možná před dvaceti lety, ale dru-hý nejlepší čas je dnes.
Firma připravená na prodej totiž bývá zároveň zdravější firmou, protože má profesionální ma-nagement, funkční procesy, kvalitní čísla, jasnou strategii a není existenčně závislá na jednom člověku, produktu nebo zákazníkovi.
Největší hodnotou majitele na konci jeho podnikatelské cesty by nemělo být to, že bez něj firma nefunguje, ale právě to, že vybudoval organizaci, která dokáže fungovat i bez něj.
Než začnete plánovat odchod, odpovězte si
- Co chci, aby se s mojí firmou jednou skutečně stalo?
- Co by se stalo, kdybych od zítřka šest měsíců nebyl ve firmě?
- Chtějí moje děti skutečně firmu řídit, nebo chtějí pouze vlastnit její hodnotu?
- Koupil bych svoji vlastní firmu, kdybych ji dnes viděl poprvé jako investor?
- Buduji firmu pro svoji současnou práci , nebo pro její budoucí hodnotu?
Chcete téma strategie a budoucnosti firmy řešit systematicky?
Podívejte se na Akademii Strategie a rozvoj zdrojů.
