Od rána řešíte dotazy, schvalujete a hasíte problémy. Večer zjistíte, že vlastní práce stojí. Nejste přetížený manažer – stali jste se hlavním vykonavatelem své-ho týmu.
Celý den v práci, a večer nic hotového
Jedním z nejčastějších problémů nových manažerů je pocit, že celý den pracují, ale večer zjis-tí, že vlastní úkoly zůstaly téměř nedotčené. Od rána odpovídají na otázky, řeší konflikty, schvalují dokumenty, pomáhají kolegům a vstupují do desítek drobných problémů. Mají pocit, že jsou neustále vytížení, přesto jejich nejdůležitější práce stojí. Důvod je jednoduchý – místo řízení týmu se stali jeho hlavním vykonavatelem. Přechod z odborníka na manažera totiž zna-mená změnit způsob práce, nikoliv jen získat vyšší pozici.
„Raději to udělám sám“ je past
Mnoho manažerů má pocit, že když problém vyřeší sami, bude to rychlejší. Krátkodobě mají pravdu. Dlouhodobě si však vytvářejí tým, který čeká na jejich rozhodnutí téměř ve všem. Za-městnanci si postupně zvykají, že odpovědi přináší manažer, místo aby sami hledali řešení. Každý problém se tak vrací zpět na jeho stůl a pracovní zátěž neustále roste.
RYCHLEJŠÍ DNES → POMALEJŠÍ ZÍTRA
Vyřešit problém sám je dnes nejkratší cesta. Zítra se stejný problém vrátí na váš stůl znovu.
Předat úkol nestačí, musíte předat i rozhodnutí
Delegování neznamená zbavit se práce. Znamená předat odpovědnost člověku, který je scho-pen úkol zvládnout, a současně mu dát potřebné pravomoci i důvěru. Největší chybou je pře-dat pouze úkol, ale ponechat si všechna rozhodnutí. V takové situaci zaměstnanec stejně cho-dí za manažerem s každou drobností a skutečná úleva nikdy nepřijde. Správně delegovaný úkol má jasný cíl, termín, očekávaný výsledek i prostor pro samostatné rozhodování.
Největší chybou je předat pouze úkol, ale ponechat si všechna rozhodnutí.
Jinak neznamená hůř
Stejně důležité je přijmout, že ostatní lidé budou některé věci dělat jinak než manažer. Odlišný způsob práce ještě neznamená horší výsledek. Manažer by měl hodnotit především kvalitu vý-sledku, nikoliv to, zda zaměstnanec postupoval úplně stejným způsobem jako on sám. Pokud zasahuje do každého detailu, postupně sklouzává k mikromanagementu. Tím zpomaluje práci celého týmu a současně bere lidem chuť přebírat odpovědnost.
Úspěšný manažer není ten, kdo všechno zvládne sám
Skutečně úspěšný manažer není ten, který všechno zvládne sám. Je to člověk, který vybuduje tým schopný řešit většinu situací i bez jeho přímého zásahu. Čím samostatnější jsou jeho lidé, tím více času má na strategické úkoly, rozvoj týmu a budoucnost firmy. Delegování proto není známkou lenosti ani ztráty kontroly. Je to jedna z nejdůležitějších dovedností každého manaže-ra, který chce dlouhodobě dosahovat výsledků prostřednictvím lidí, nikoliv navzdory nim.
Skutečně úspěšný manažer není ten, který všechno zvládne sám. Je to člověk, který vybuduje tým schopný řešit většinu situací i bez něj.
Pět signálů, že nedelegujete dobře
Prozradí to pět signálů, které vám nikdo neřekne.
- Každých pár minut vás někdo přeruší s otázkou.
Lidé si zvykli, že nejrychlejší odpověď vždy dostanou od vás. - Když jste na dovolené nebo nemocní, práce se téměř zastaví.
Tým není zvyklý rozhodovat bez vaší přítomnosti. - Často říkáte větu: „Raději to udělám sám.“
Možná je to rychlejší dnes, ale zítra budete řešit stejný problém znovu. - Pracujete déle než celý váš tým.
Ne proto, že máte více úkolů, ale protože na vás končí práce, kterou mohli převzít ostatní. - Zaměstnanci málo přicházejí s vlastními návrhy.
Čekají na vaše pokyny, protože vědí, že konečné rozhodnutí stejně uděláte vy.
Pět kroků, jak začít
Osvědčuje se pět kroků, které přinášejí rychlé zlepšení.
- Každý týden vyberte jeden úkol, který už příště nebudete dělat vy.
Předáte ho zaměstnanci, vysvětlíte očekávání a necháte ho převzít odpovědnost. - Když za vámi někdo přijde s problémem, nejprve se zeptejte: „Jaké řešení navrhuješ?“
Tato jednoduchá otázka vede lidi k samostatnému přemýšlení místo čekání na hotovou odpo-věď. - Stanovte jasné hranice, co mohou lidé rozhodnout sami.
Čím více rozhodnutí udělají bez vás, tím více času získáte na skutečnou manažerskou práci. - Přijměte, že výsledek nemusí být na sto procent podle vašeho stylu.
Pokud zaměstnanec dosáhne správného cíle kvalitně a včas, není důležité, že zvolil jiný po-stup. - Vyhraďte si každý den čas, kdy se věnujete pouze své práci.
Během této doby neřešte běžnou operativu ani drobné dotazy. Tým se postupně naučí hledat odpovědi samostatně a obracet se na vás jen v opravdu důležitých situacích. Tak vzniká pro-středí, ve kterém manažer není úzkým hrdlem celé organizace, ale člověkem, který rozvíjí schopnosti ostatních a vytváří prostor pro dlouhodobý růst celého týmu.
Než začnete delegovat, odpovězte si
- Kolik úkolů, které dnes dělám, by zvládl některý člen mého týmu po krátkém zaučení?
- Řeším problémy za své lidi, nebo je učím hledat vlastní řešení?
- Dávám zaměstnancům dostatek pravomocí, aby mohli rozhodovat samostatně?
- Trávím více času operativou než plánováním a rozvojem týmu?
- Jsem pro tým skutečným manažerem, nebo jen nejzkušenějším pracovníkem, který dělá práci za ostatní?
